管理問答(一)

2010-10-12 22:54:38      陳率

  商學(xué)院欄目設(shè)立以來,不斷收到來自企業(yè)負責人、高級管理人員的提問。從本期開始,我們將摘選出一些具有普遍意義的問題,并由業(yè)內(nèi)的權(quán)威專家進行專業(yè)的解答。歡迎各界人士來信來電咨詢:0571-85310748,郵箱:cszjsr@126.com。

  本刊記者 陳率 尹一妍

  企業(yè)選擇什么戰(zhàn)略

  不少企業(yè)的快速成長,最初大多源于一款產(chǎn)品的一炮走紅、或是一種模式的無往不利,但當企業(yè)規(guī)模擴大以后,領(lǐng)導(dǎo)者思考的問題也需要從戰(zhàn)術(shù)層面轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層面。變化中產(chǎn)生疑惑,《浙商》記者將這些熱點問題拋給了正略均策企業(yè)管理咨詢有限公司的管理咨詢顧問鄧宇明。

  《浙商》:有一位只有33歲的CEO亓立峰,他創(chuàng)辦的杭州納奧生物工程有限公司,下面現(xiàn)有3個獨立法人公司,分別具有不同產(chǎn)品線和發(fā)展重點,他的問題是:在這樣的框架下如何整合公司資源,打造核心競爭力?

  鄧宇明:在內(nèi)部資源整合上,比較常用的做法是重新塑造管控模式,成立一個集團總部, 3個子公司在總部的一些職能部門上實現(xiàn)共享,從而達到降低管理成本,提高效率的目的。

  在打造核心競爭力方面,通過公司的戰(zhàn)略梳理,厘清所需的關(guān)鍵組織能力,通過總部對收益、風險、成本相關(guān)的關(guān)鍵點進行清晰的責、權(quán)、利劃分,并配套進行關(guān)鍵流程體系的搭建,從而達到塑造企業(yè)核心競爭力的目標。

  《浙商》:亓立峰另外一個比較關(guān)心的問題是有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的:是專注于一類產(chǎn)品好,還是根據(jù)市場需求齊頭并進?

  鄧宇明:公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)選擇主要考慮四個維度:公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品市場吸引力、公司內(nèi)部競爭力以及現(xiàn)有產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略定位決定了未來做什么樣的產(chǎn)品、客戶是誰。在這個方向下,再對各個產(chǎn)品市場吸引力和公司內(nèi)部競爭力進行分析,這能為決策者提供一個基本的判斷:目前哪些產(chǎn)品是在賺錢的,哪些是有發(fā)展前景的,哪些是值得投資的?

  根據(jù)波士頓矩陣,高增長低市場份額和低增長高市場份額的產(chǎn)品,能夠提供現(xiàn)金流給高增長高市場份額的產(chǎn)品,低增長低市場份額的產(chǎn)品則需要被淘汰。但如果高增長低市場份額的產(chǎn)品是公司定位中確定的產(chǎn)品,那么就是值得扶持和加大投資的。最后,還要看產(chǎn)品相互間的協(xié)同性,舉個例子,如果B產(chǎn)品是A產(chǎn)品的配套產(chǎn)品,那么即使B產(chǎn)品的盈利性不高甚至小虧,但能給高利潤的A產(chǎn)品提供支撐,B產(chǎn)品也是不能被取消的。

  怎樣才能做大

  《浙商》:姚生記的炒貨可能很多人都吃過,它是盾安集團旗下公司,主營業(yè)務(wù)是農(nóng)業(yè)、食品、堅果炒貨、渠道建設(shè)和投資等。姚生記董事長周學(xué)軍說:集團公司給了他們一個明確的指導(dǎo)意見,不怕我們姚生記做大,就怕我們做不大,我們該怎么做?

  鄧宇明:企業(yè)想做大做強以及如何做大做強,其實是一個方向選擇及如何落地的問題。

  建議從以下幾個方面進行考慮:首先對目前所處行業(yè)的價值鏈進行梳理及分析,在這個階段,可以對價值鏈各個環(huán)節(jié)的毛利率及現(xiàn)有合同額做個分析,只有明確了在行業(yè)價值鏈中的定位,才能明確自己未來要成為一個什么樣的公司。

  其次,是分析自身所處的市場環(huán)境及所處位置、主要競爭對手是誰,從而清晰地判斷未來的發(fā)展方向。

  再次,是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行市場吸引力分析,對產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合進行優(yōu)化。

  最后,結(jié)合選定的業(yè)務(wù)組合,對其在市場上競爭所需的關(guān)鍵因素進行標桿分析,從而找到能力提升的方向。

  普遍關(guān)注人才問題

  在問卷中,有一個很值得人深思的現(xiàn)象,就是很多企業(yè)負責人,在寫了他們迫切想要解決的經(jīng)營管理問題之外,不忘再添上一點:人才的問題、人力資源的問題,可見對人才的渴求普遍存在于民營企業(yè)當中。為此《浙商》記者采訪了杭州千匯人力資源開發(fā)有限公司總經(jīng)理俞繼宗。

  《浙商》:與國企、外企相比,民企在吸引人才方面似乎存在著天然的劣勢,是這樣的嗎?

  俞繼宗:根據(jù)我們多年的觀察,其實民營企業(yè)相比國企、外企,在中高層管理職位上開出的薪資反而要高,可見這中間的問題不是出在錢上面,關(guān)鍵是:人才在哪里,還有如何留住人才。

  《浙商》:姚生記董事長周學(xué)軍問:人才引進有什么好的方法和機制?

  俞繼宗:引進的人才可分為兩類:技術(shù)人才和管理人才。技術(shù)人才建議企業(yè)最好從行業(yè)內(nèi)引進;管理人才與技術(shù)人才這種專家型相比,更偏向于通才型,因此這方面的限制會少一點。

  首先企業(yè)需要明確人才在哪里?人才肯定是在好的企業(yè)里,這就需要進行行業(yè)分析:行業(yè)內(nèi)哪些企業(yè)是我們學(xué)習(xí)的標桿、超越的對象,那么引進人才的方向也在那里。如果那家企業(yè)已經(jīng)做到老大,或者認為行業(yè)內(nèi)已經(jīng)沒有需要的人才了,那么就要找同類型企業(yè),比如我們主打產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)類似于某種產(chǎn)品,這個行業(yè)有沒有大的企業(yè)、好的人才,這就是從相關(guān)行業(yè)引進人才。

  《浙商》:人才進來了之后,如何留住人才呢?

  俞繼宗:民營企業(yè)在留住人才方面確實還有不少需要改進的地方,一個人才在民企服務(wù)的平均時間比外企差不多要短三分之一,人員流動的頻繁程度也要高很多。問題主要出在人才的責、權(quán)、利三者之間的關(guān)系理得不夠清晰,另外還有可變性太大的問題。

  企業(yè)用人的出發(fā)點,不應(yīng)是只要有能力就行,而要考慮如何將合適的人才用好。定崗時就應(yīng)明確這個崗位的匯報上級、管理下級是誰、需要技能、工作經(jīng)驗等,從面試開始就將所有因素結(jié)構(gòu)化,來評估人才是否符合這個崗位。如果沒有這些綜合測評,而用抽象的、感性的手法去描述判定,很容易對進來的人才抱著很高的期望值,對他過分欣賞與依賴。一段“蜜月期”結(jié)束后,會發(fā)現(xiàn)“這人也不過如此”,內(nèi)心落差導(dǎo)致開始對他進行削減權(quán)力、冷處理,長期下去的結(jié)果只能是對方離職。因此我們提倡理性用人、有效監(jiān)督,盡量將人員考評過程中抽象、感性、粗放的成分去掉,使人才整合也變得精細化起來。

  《浙商》:有讀者說他們企業(yè)已經(jīng)建立了較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和平臺,就是有些銷售點的人才跟不上,如何解決?

  俞繼宗:這時候管理軟件就非常重要了,將這些人員納入統(tǒng)一的公司培訓(xùn)體系、工作日志匯報體系、業(yè)績考核體系以及獎懲體系,用矩陣的方式去管理,將這些工作都收歸總部統(tǒng)一來做。關(guān)鍵是總部需要建立統(tǒng)一的人力資源體系,而銷售網(wǎng)點人才的招聘一般建議當?shù)卣衅笧榧选?/p>

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