管理問答（一）

　　商學(xué)院欄目設(shè)立以來，不斷收到來自企業(yè)負責人、高級管理人員的提問。從本期開始，我們將摘選出一些具有普遍意義的問題，并由業(yè)內(nèi)的權(quán)威專家進行專業(yè)的解答。歡迎各界人士來信來電咨詢：0571-85310748，郵箱：cszjsr@126.com。

　　本刊記者 陳率 尹一妍

　　企業(yè)選擇什么戰(zhàn)略

　　不少企業(yè)的快速成長，最初大多源于一款產(chǎn)品的一炮走紅、或是一種模式的無往不利，但當企業(yè)規(guī)模擴大以后，領(lǐng)導(dǎo)者思考的問題也需要從戰(zhàn)術(shù)層面轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層面。變化中產(chǎn)生疑惑，《浙商》記者將這些熱點問題拋給了正略均策企業(yè)管理咨詢有限公司的管理咨詢顧問鄧宇明。

　　《浙商》：有一位只有33歲的CEO亓立峰，他創(chuàng)辦的杭州納奧生物工程有限公司，下面現(xiàn)有3個獨立法人公司，分別具有不同產(chǎn)品線和發(fā)展重點，他的問題是：在這樣的框架下如何整合公司資源，打造核心競爭力？

　　鄧宇明：在內(nèi)部資源整合上，比較常用的做法是重新塑造管控模式，成立一個集團總部， 3個子公司在總部的一些職能部門上實現(xiàn)共享，從而達到降低管理成本，提高效率的目的。

　　在打造核心競爭力方面，通過公司的戰(zhàn)略梳理，厘清所需的關(guān)鍵組織能力，通過總部對收益、風險、成本相關(guān)的關(guān)鍵點進行清晰的責、權(quán)、利劃分，并配套進行關(guān)鍵流程體系的搭建，從而達到塑造企業(yè)核心競爭力的目標。

　　《浙商》：亓立峰另外一個比較關(guān)心的問題是有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的：是專注于一類產(chǎn)品好，還是根據(jù)市場需求齊頭并進？

　　鄧宇明：公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)選擇主要考慮四個維度：公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品市場吸引力、公司內(nèi)部競爭力以及現(xiàn)有產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略定位決定了未來做什么樣的產(chǎn)品、客戶是誰。在這個方向下，再對各個產(chǎn)品市場吸引力和公司內(nèi)部競爭力進行分析，這能為決策者提供一個基本的判斷：目前哪些產(chǎn)品是在賺錢的，哪些是有發(fā)展前景的，哪些是值得投資的？

　　根據(jù)波士頓矩陣，高增長低市場份額和低增長高市場份額的產(chǎn)品，能夠提供現(xiàn)金流給高增長高市場份額的產(chǎn)品，低增長低市場份額的產(chǎn)品則需要被淘汰。但如果高增長低市場份額的產(chǎn)品是公司定位中確定的產(chǎn)品，那么就是值得扶持和加大投資的。最后，還要看產(chǎn)品相互間的協(xié)同性，舉個例子，如果B產(chǎn)品是A產(chǎn)品的配套產(chǎn)品，那么即使B產(chǎn)品的盈利性不高甚至小虧，但能給高利潤的A產(chǎn)品提供支撐，B產(chǎn)品也是不能被取消的。

　　怎樣才能做大

　　《浙商》：姚生記的炒貨可能很多人都吃過，它是盾安集團旗下公司，主營業(yè)務(wù)是農(nóng)業(yè)、食品、堅果炒貨、渠道建設(shè)和投資等。姚生記董事長周學(xué)軍說：集團公司給了他們一個明確的指導(dǎo)意見，不怕我們姚生記做大，就怕我們做不大，我們該怎么做？

　　鄧宇明：企業(yè)想做大做強以及如何做大做強，其實是一個方向選擇及如何落地的問題。

　　建議從以下幾個方面進行考慮：首先對目前所處行業(yè)的價值鏈進行梳理及分析，在這個階段，可以對價值鏈各個環(huán)節(jié)的毛利率及現(xiàn)有合同額做個分析，只有明確了在行業(yè)價值鏈中的定位，才能明確自己未來要成為一個什么樣的公司。

　　其次，是分析自身所處的市場環(huán)境及所處位置、主要競爭對手是誰，從而清晰地判斷未來的發(fā)展方向。

　　再次，是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行市場吸引力分析，對產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合進行優(yōu)化。

　　最后，結(jié)合選定的業(yè)務(wù)組合，對其在市場上競爭所需的關(guān)鍵因素進行標桿分析，從而找到能力提升的方向。

　　普遍關(guān)注人才問題

　　在問卷中，有一個很值得人深思的現(xiàn)象，就是很多企業(yè)負責人，在寫了他們迫切想要解決的經(jīng)營管理問題之外，不忘再添上一點：人才的問題、人力資源的問題，可見對人才的渴求普遍存在于民營企業(yè)當中。為此《浙商》記者采訪了杭州千匯人力資源開發(fā)有限公司總經(jīng)理俞繼宗。

　　《浙商》：與國企、外企相比，民企在吸引人才方面似乎存在著天然的劣勢，是這樣的嗎？

　　俞繼宗：根據(jù)我們多年的觀察，其實民營企業(yè)相比國企、外企，在中高層管理職位上開出的薪資反而要高，可見這中間的問題不是出在錢上面，關(guān)鍵是：人才在哪里，還有如何留住人才。

　　《浙商》：姚生記董事長周學(xué)軍問：人才引進有什么好的方法和機制？

　　俞繼宗：引進的人才可分為兩類：技術(shù)人才和管理人才。技術(shù)人才建議企業(yè)最好從行業(yè)內(nèi)引進；管理人才與技術(shù)人才這種專家型相比，更偏向于通才型，因此這方面的限制會少一點。

　　首先企業(yè)需要明確人才在哪里？人才肯定是在好的企業(yè)里，這就需要進行行業(yè)分析：行業(yè)內(nèi)哪些企業(yè)是我們學(xué)習(xí)的標桿、超越的對象，那么引進人才的方向也在那里。如果那家企業(yè)已經(jīng)做到老大，或者認為行業(yè)內(nèi)已經(jīng)沒有需要的人才了，那么就要找同類型企業(yè)，比如我們主打產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)類似于某種產(chǎn)品，這個行業(yè)有沒有大的企業(yè)、好的人才，這就是從相關(guān)行業(yè)引進人才。

　　《浙商》：人才進來了之后，如何留住人才呢？

　　俞繼宗：民營企業(yè)在留住人才方面確實還有不少需要改進的地方，一個人才在民企服務(wù)的平均時間比外企差不多要短三分之一，人員流動的頻繁程度也要高很多。問題主要出在人才的責、權(quán)、利三者之間的關(guān)系理得不夠清晰，另外還有可變性太大的問題。

　　企業(yè)用人的出發(fā)點，不應(yīng)是只要有能力就行，而要考慮如何將合適的人才用好。定崗時就應(yīng)明確這個崗位的匯報上級、管理下級是誰、需要技能、工作經(jīng)驗等，從面試開始就將所有因素結(jié)構(gòu)化，來評估人才是否符合這個崗位。如果沒有這些綜合測評，而用抽象的、感性的手法去描述判定，很容易對進來的人才抱著很高的期望值，對他過分欣賞與依賴。一段“蜜月期”結(jié)束后，會發(fā)現(xiàn)“這人也不過如此”，內(nèi)心落差導(dǎo)致開始對他進行削減權(quán)力、冷處理，長期下去的結(jié)果只能是對方離職。因此我們提倡理性用人、有效監(jiān)督，盡量將人員考評過程中抽象、感性、粗放的成分去掉，使人才整合也變得精細化起來。

　　《浙商》：有讀者說他們企業(yè)已經(jīng)建立了較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和平臺，就是有些銷售點的人才跟不上，如何解決？

　　俞繼宗：這時候管理軟件就非常重要了，將這些人員納入統(tǒng)一的公司培訓(xùn)體系、工作日志匯報體系、業(yè)績考核體系以及獎懲體系，用矩陣的方式去管理，將這些工作都收歸總部統(tǒng)一來做。關(guān)鍵是總部需要建立統(tǒng)一的人力資源體系，而銷售網(wǎng)點人才的招聘一般建議當?shù)卣衅笧榧选?/p>