拉里-佩奇：如果不瘋狂 就會做錯事

文/拉里-佩奇

我一直擔心，我們運營企業(yè)的方式可能存在嚴重的錯誤。

我時?？吹疥P于Google公司的報道，或者讀到對科技領域的報道，談的主題都是競爭。這些報道讀起來，就如同在報道體育賽事一樣激烈。但從實際來看，要找到一件讓人著迷、完全是因為競爭而誕生的新事物，相當不易。

學會“大思考”

在同行業(yè)中，其它企業(yè)在做大體相同的事，將它打敗就說明你做到最好了，這有什么可興奮的？正因如此，隨著時間的推進，一些企業(yè)自己慢慢衰退。也許有些許微小的改變，但總體看它們做的事趨向于與之前做的一樣，原因是，人們愿意做自己深信不會失敗的事。但時間一久，漸進式改進就過時了。在科技行業(yè)尤其如此，在這里會有非增量的變化。

所以，我的一大部分工作就是讓人專注于那些不僅僅是漸進性發(fā)生的事情。例如推出Gmail時，我們是一家搜索公司，這個產(chǎn)品就是一個大跳躍，為的是讓用戶獲得的存儲空間是其它任何企業(yè)級工具的100倍。如果我們只是關注漸進性改進，這類產(chǎn)品就不會出現(xiàn)，這類變革就不會發(fā)生。

于是，每過N年我們就得開發(fā)一些新東西，一些你認為真正迷人的東西。秘訣就是要想象出這些產(chǎn)品。還是拿Gmail為例吧，在推出之前，我已經(jīng)在頭腦中想象了一個清單，上面列明現(xiàn)有產(chǎn)品存在的十個問題，接下來，就是要改進并推出全新的產(chǎn)品。

一直以來，我都努力將這份想象清單留在腦海里，并不斷寫上新項目。

后來我將這個做法推廣到公司運營中，開始是個試驗室一樣的臨時組織，現(xiàn)在成為了獨立部門，這就是你們所知的GoogleX。

我想我們要在整個部門做一些突破性、非增值性的事。現(xiàn)在GoogleX可以更獨立地做一些事。我們一直有這樣的爭論：我們有錢，有人，為什么不能多做些事？你可能會說蘋果只做非常少、非常少的事，對它們來說很管用。但我發(fā)現(xiàn)它無法讓人滿意。

我覺得，利用技術讓人們生活更好，在這點上，世界依舊充滿機會。Google可能占據(jù)0.1%，所有科技企業(yè)加起來可能只有1%。這意味著還有99%的處女地。投資者一直擔心：“你們這些家伙在這些瘋狂的事上花太多錢了。”但這些東西現(xiàn)在成為了我們最振奮人心的產(chǎn)品，如YouTube、Chrome、Android。如果你不做瘋狂的事，你就會做錯事。

(有人會提到PARC。編者注，施樂公司的一個部門，曾有過夢幻式的創(chuàng)新，但沒有幫助企業(yè)本身經(jīng)營)PARC有一個龐大的研究組織，發(fā)明了許多現(xiàn)代化運算工具，但它們沒有專注于商業(yè)化。我認為，創(chuàng)新和商業(yè)化兩者都需要專注。

再舉個例子，我最尊敬的公司Tesla。它們沒有真正造出一輛革命式的新型汽車，但它們將99%的精力花在開發(fā)汽車上。在我成長之時，就一直想當一位發(fā)明家。后來我意識到發(fā)明家有許多悲傷的故事，比如尼古拉·特斯拉(編者注，NikolaTesla，1856－1943年，塞爾維亞裔美籍發(fā)明家、物理學家、機械工程師、電機工程師和未來學家。他被認為是電力商業(yè)化的重要推動者，他的多項相關的專利以及電磁學的理論研究工作是現(xiàn)代的無線通信和無線電的基石)，他沒有太大的影響，因為他沒有將發(fā)明轉化為業(yè)務。

要有如此的“大思考”并不容易。在傳統(tǒng)的教育中，沒有教導大家如何識別這些困難項目。如果我想知道自己應該從事什么技術項目，應該去哪個學校學習，幾乎完全靠個人的摸索。你可能需要接受相當廣泛的技術教育，需要了解一些關于組織和企業(yè)家精神的知識。但我們的系統(tǒng)按專業(yè)化方式培育人，卻沒有告訴人如何挑選正確的項目，造成廣泛的技術影響。

當我有了這類“大思考”，為什么卻沒做呢？我們必須有充足的時間來完成。比如自動汽車，在斯坦福大學讀書時我就想做。那是14年前的事了。唯一的改變之處在于我們現(xiàn)在有錢做了。

更大更新

現(xiàn)在有10億人在用我們的產(chǎn)品。我認為，企業(yè)的失敗，是因為做錯了事，或者沒有了野心，而不是因為訴訟或者競爭。

在公司，我花了許多精力確保所有核心產(chǎn)品有好的用戶體驗。當你用Chrome或者搜索或者Gmail，它就是Google，有一致的感受。換句話說，如果分享內(nèi)容需要有50種方法，就不是什么好體驗。這表明它需要整合。

我們開發(fā)地圖很長一段時間了，有人認識到我們花了許多精力，投了許多資，我們很高興。這些成績現(xiàn)在應該獲得更多的贊賞?？纯?，你可能有世界最好的地圖，但如果沒有人用就沒有意義。

我們也在社交領域投入了很大精力。比如Google+，我們對它以往的表現(xiàn)還是滿意。但也在開發(fā)相當酷的新東西。許多還被競爭對手抄襲，所以我覺得我們做得不錯。

我承認，在用戶分享信息、如何表達其身份方面我們的確有問題。而Facebook在此領域是一家強大的企業(yè)，但在它自己的產(chǎn)品上也有糟糕之處。我們要成功，是不是非得有其它企業(yè)失??？不是這樣的。我們實際上在做不同的事。

我們的哲學一直是盡可能讓更多的人使用我們的產(chǎn)品。不幸的是在這種年代，這樣做常常不容易。過去的網(wǎng)絡是好的，我們可以快速向每個人提供高質(zhì)量產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們后退了，市場上有許多的平臺。企業(yè)圈地將其它拒之門外，我覺得這妨礙了競爭。

如果說在這些領域只能容下一家企業(yè)，這種說法是讓人吃驚的。當我們開始做搜索時，人人都說：“你們會失敗，已經(jīng)有5家搜索公司了。”我們說：“我們是一家搜索公司，但我們做的事不同。”我們也是這樣看所有領域的。

(關于并購)我主要關注的是看看有什么可能性，它不被現(xiàn)狀阻礙，我們有這方面的識別能力。比如收購Android時，操作系統(tǒng)相當糟糕，這是很明顯的事。你沒法為它們寫軟件。你只要有堅定的信念進行長遠投資，并相信事物會更好就行了。

從員工數(shù)來看，我們還是一家中等規(guī)模的企業(yè)，我們有好幾萬員工。有的企業(yè)員工會達到幾百萬，它們的規(guī)模是我們的幾百倍。如果我們未來比現(xiàn)在多幾百倍員工，會怎么做？

沃爾瑪難道沒有一百萬員工嗎？有一百萬員工，這對我們而言可能不重要，但我喜歡思考，看我們是否能建立這種規(guī)模的企業(yè)。我們可以加人，但仍然保持真正的創(chuàng)新力。這樣很好。

全球會有許多變得更大的企業(yè)，我們是其中之一，我們喜歡做更多的事，不只做別人已做過的，還有全新的事。

(本文作者為Google公司聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO，本文根據(jù)作者接受《Wired》雜志采訪整理，標題為編者所加，未經(jīng)本人審閱)